途虎CEO陈敏：5年痴迷“专注”

途虎CEO 陈敏

2011年底，我们两个人凑了差不多30万人民币，花10多万买了一辆车，租了办公室，进了点货，装上电脑，就开始干了，经常给街边汽修店一家一家送轮胎到半夜。现在想来，11年底不是一个好的时间段，融资不像现在这么容易，我们没什么钱，过得比较艰苦，比如一开始很多进货的钱，是靠用个人的信用卡慢慢刷出来的。自有资金做了两年开发，其实大概到一年半的时候，钱就用没了。这时才拿到君联资本的A轮融资。

前两年辛苦，但收获也很大，帮我们建立起了信心，包括我在内的很多早期同事都有同样的感受，就是没有什么事情是做不到的，关键是看有没有办法，即使是在有限的资源条件下，也是能够做很多事情的。

起步的时候，我们比别人要弱很多，当然后面的发展还是比较快的，特别是在君联做完A轮融资之后。我们去年销售额10个亿，今年差不多30个亿，实际上达成这些销售额，烧的钱并不是很多，我们一共融了三轮资，1亿多美金。

公司经历过比较艰难的阶段，我们知道自己应该把钱花在什么地方，明白什么样的战略是正确的，心无旁鹜，只要方向是对的就努力往前走。

在公司还比较小的时候，资源很少，会有非常大的生存压力，我们怎么样投广告，怎么样选择业务方向等等，就必须有非常明确的判断。比如，我们刚开始做的时候，是把所有的精力都集中在汽车轮胎上面的，虽然说别的业务有很多诱惑，但我们还是非常好地保持了自己的专注力，这是我们做得非常好的一点，是让我们在开始一段时间保持发展速度特别快的关键点。

现在我们稍微大一点，也是需要不断地把自己的精力集中在一条业务线上面，专注很重要。有时候也会有人对我说，你把所有的赌注都压在这一个东西上面，如果这个东西做不好怎么办？很简单，做不好就死了。但是，对我们这种公司来说，如果什么都做，那你可以，别人也可以，就很难建立起自己的核心能力，只有把自己的精力全部放在一个点上，然后极其专注地执行，才有可能做到单点突破。

其实，我自己也走过弯路，有一段时间也会想，要不要做这一块业务，要不要做那一块业务，什么东西是要做的，并且还要保持一定的专注，这个不是一开始我们就懂的，也有一个认识的过程。

比如，我们也做过智能硬件的项目，结果表明，虽然跟主业有关联，但是实际上不是初始团队去做，很难做好，创始团队又不可能花很多精力去做一个分支业务，这个时候就很尴尬。现在很多企业其实就有这样的问题，做了很多的外延，这些外延对他来说有多大帮助呢？未必有多大帮助，但是会分散精力。

我们的专注首先是在公司的战略层面上。在我们的内部会议上，我经常会问，这块东西是不是我们重要的业务？那个东西是不是我们重要的业务？如果不是我们的重要业务，那我们就不做，我们就不要投入太大的精力去做，我们把自己90%、95%甚至120%的精力放在最重要的一个项目上。

我们做轮胎，其实当时汽车后市场有很多项目，如汽车美容、保养，都是可以去做的，但是我们这个阶段就有一个重点，所有的事情都是围绕着这个重点去做的。我们选择较低频的轮胎销售，是我们自己在业务上的判断，就是感觉轮胎业务相对标准化，市场打开后，消费者的接受度容易被量化，看到成效。后面，既然认为这条路是可行的，就一定要把模式搞通，把市场打透，然后再去看别的地方有没有机会，这也是初创公司小、灵活、火力集中的优势所在。

在业务层面，我们专注关键能力的建设。对于这个行业，第一个就是产品的供应链管理能力；第二个就是互联网在汽车后服务上面的应用能力，这个其实并不容易，因为它涉及到不同车型、不同门店、不同技师，不同零配件、不同项目等等，是一个很复杂的体系；然后就是对门店的管理能力，怎样规范门店的服务标准，怎么建立针对门店的服务体系等。这三个方面是我们做轮胎、做保养所必不可少的。

专注轮胎业务，我们为什么会做保养呢？其实，在业务的布局上，除了需要有现在能够吃到“嘴里面”的业务，它创造现金流，或者创造规模，同时也要考虑下一个阶段的核心业务，就是我们常说的“锅里面”的东西，保养就是这种业务。再发展一个阶段，我们还要考虑“田里面”需要种什么，这个是可以围绕上下游去做的。

我觉得要做的和现在做的两件事情之间还是要看关联的紧密性，如果紧密性很大，当然应该去做，但是有一些东西看上去有点关联，但是实际上并不这么紧密，就要考虑一下。比如，有的公司有流量，或者其他什么资源，但是实际上当他把流量或资源放到一个关系不是那么大的领域去的时候，效率是很低的。说到底，看准之前要比较谨慎，但是如果看准决定做的话，就是all in，不要分散精力。

文章来源：君联资本CEOClub