为了共同探讨汽车产业发展大计，以“创新、开放、绿色——聚焦汽车产业变革与机遇”为主题的“2019中国汽车论坛”于2019年4月16日至18日在上海举办。在4月17日召开的主题论坛“产业新阶段，汽车零部件发展机遇”，惠州市德赛西威汽车电子股份有限公司董事长陈春霖先生做了主题演讲，以下为演讲实录。
（惠州市德赛西威汽车电子股份有限公司董事长陈春霖先生 ）
陈春霖：尊敬的师秘书长，各位同仁，各位嘉宾，非常高兴能够在这里和大家分享德赛西威走向国际化的进程和我们的经验，首先，我们看一看国际化在目前来说，中国的汽车市场，在我们全球的销售量占比，秘书长也说了，将近1/3，但是再看，我们这个零部件行业，全球的发展机会还是很大的，当时德赛西威在2010年从合资变成自主以后，我们就强调一点，首先要成为一个国际化的公司，从整个行业的环境我们也看到，做了一个调查，在中国汽车零部件百强企业在海外建厂的情况只有21%，在海外有研发中心的只有11%，其实整个中国零部件企业的国际化的道路还是非常遥远的。
为什么德赛西威要走向国际化这条路？2010年的时候，当时从西门子微迪欧的背景，我们有的是外企引进的管理的沉淀，如果我们只把自己局限于在中国的市场的话，我们很快就会失去了对国际业务发展，对国际形势的敏感度，所以我们当时决定一定要走向国际化这条路。
德赛西威不是一家新的公司，我们有33年的公司，86年是和德赛合资，我本身是98年从新加坡过来，在中国待了21年，我们当时关闭了新加坡工厂，1992年成立了本地研发，真正的发展是在2000年开始，2006年的时候研发队伍大概有300人，当时在2006年中国有300人的研发的企业是不多的。2002～2009年西门子遗留时代，我们真正走向国际化，从组织、架构、流程等积累很多，2010年收购外方股份，更名为德赛西威，2012年在新加坡成立研发中心和销售中心，负责东南亚的业务，研发中心做的是前期研发，应用开发在惠州，我们总部是在惠州，同时在欧洲，我们也在德国，毛巾法兰克福，建立我们的公司，当时主要是想服务欧洲的客户，2013年在日本成立了广岛，当时马自达是我们的主要的客户，在日本成立分支机构。
在中国，在南京、成都、上海都有，经过几年的发展，2017年我们成功登陆到A股，成了了智能交通技术研究院。
整个来说我们的步伐是按照我们的战略规划，在2010年自主以后就很明确的方向。所以在2010年的时候，我们从战略的角度，我们确定的是本土国际化，在西门子时代，我们是国际本土化的公司，走向本土国际化，从架构上进行了很多的匹配，组织架构，在海外设立分公司，2016、2017年，我们也发布了2025的战略规划，因为这里面很明确确定了智能战略，因为这里面的部署，智能化，它对我们今后的发展有很大的影响，如果我们不能对着智能化的变化转型，不采取相关的行动的话，我们将会面对很大的困境。所以陆陆续续形成了一个架构，在过去的2月底我们也正式成功收购了德国的ATBV公司，这也是我们的智能驾驶的部署。
德赛西威的国际化战略的推进，西门子时代就谈到了战略，我们把它发扬光大，而且很执着地对战略地位的推进、落地是有架构，绝对不是每一年都对战略做很大的修改，我们是面对市场，对有市场的敏感度，我们对组织架构的改变，做部署。
整个战略的思维来说，一个企业要持续地有利和成长，这是基本，一个企业如果没有盈利，不可能持续增长，我们对市场的开拓要非常进取。从行业里面，从上游伙伴同行们，包括我们的客户，都抱着积极的合作伙伴的生态，当中我们也对高效的组织运营，领先的产品研发，德赛西威对这三大块的智能，智能驾驶舱、智能驾驶、车联网都有很好的部署，智能制造保证产品质量、交付等等也是非常重要的，2015年我们就提出了工业4.0的计划，现在也在按序进行。工业4.0绝对不是一个自动化的设备就是工业4.0，牵涉到的是整个经营管理的思路的改变。
还有一点很重要，作为一个企业来说，人才的培养，我们德赛西威经过这几年的发展，到目前位置，公司4500多个员工，研发人员占了1900位，比例非常高，超过40%，整个战略来说，我们继续投资研发，为将来部署。
几点经验，价值链的融合，从上游合作伙伴，我们和很多供应商，实验室、院校的合作，我们在去年发布了和英伟达自动驾驶的芯片厂的合作，和小鹏汽车三方开发L3级别的自动驾驶的汽车，明年就量产。
公司的部署，在北美，我们也逐步逐步开设，我们是要有目标，对下游客户的合作，进入了很多的深度的合作，价值链的融合是非常重要的，现阶段汽车行业的发展，再也不能让我们独善其身，我们的确是抱着开放的态度，包括和竞争对手，所谓的竞争对手，这当中也不是竞争，竞和关系，一个很重要的目标就是多赢、共赢，绝对不能搞零和游戏。
这个图， 我们从不同的技术的角度，从我们组织架构的角度来看，如何把自动驾驶的需求，定下来这个技术是哪个区域，哪个地域，我们有不同的研发中心定下来，也清楚，哪一个是我们寻找合作伙伴的，哪一个是上游的，哪一个是下游的，把这个图搞清楚以后，就很清晰在每个阶段的时候就能很明确我们落地执行的情况怎么样。
整个的战略，我们是大面积的沟通，我们的战略是DVP的技术，D就是不足之处，V是我的追求，我的目标，P是我的流程，通过这个我们上下交流以后，首先从公司的角度，战略要清晰，目标要高度共识，上传下达，战略的沟通，德赛西威在做战略的时候，们我们下面的中层管理参与，绝对不是我一个人就定下这个战略。谈了很多战略，宏观家度目标的分析，战略的实施，战略的评价，这里面PDCA，有计划，有行动，要检验结果，最后要标准化，我们在整个战略的沟通，这几年都一直非常坚定按这种方式。
在走向国际化的道路，它不是一个很容易的道路，我们中国企业要走出去，碰到的挑战是非常多的，我也很清楚，战略执行当中，如果能鉴定我们的信念，在我们的行业里面，我们汽车产业的内部，如果形成良性的互动和循环，我们要学习国外车厂对零部件的培训，我们要把供应商做培养，在所有的企业确保合理的利润，因为你要投入研发，要投入很多的投资，共同提升我们整个零部件的商业模式的关系的模式。
在整个执行战略来说，智能化带给我们很大的冲击，也带来很大的挑战，但它业带来我们很多的商机。我们和我们的上下游的合作方，都要互相地促进，共同成长，谢谢大家。
